角色认知 | Johnson Lin

管理到底都做哪些事儿？

基于良好的角色认知和管理沟通，主要做好三件事：带人、做事、看方向。

五个管理要素：角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通。

管理规划-看方向
团队建设-带人
任务管理-做事

TIPS：如何提升团队工作效率？
工业时代的团队：主要靠加强外驱，讲究“胡萝卜加大棒”，追求严格管控。
知识经济时代的团队：更多是靠激发内驱，弹性工作制也好，发挥员工优势也好，都是希望员工更主动、自主，从而有更多的创造力。

从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？

维度	工程师	管理者
职责使命	做好自己手头的工作	带领整个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都是要考虑的，所有对达成目标有帮助的工作都是份内的
负责对象	对自己和自己的工作负责，“管好自己就可以了”	对公司(上级)和团队(下级)都负责，关心团队成员的发展和成长
关注焦点	过程导向，把工作执行到位	目标和结果导向，关心目标和前进方向
工作内容和能力要求	内容单纯，主要靠专业能力	多维立体，所需能力维度大幅增加，技术判断力、目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力
任务来源	上级安排，听上级指挥	自己主动规划&向上沟通，上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
实施手段	主要靠自己	主要靠团队
合作维度	平级合作为主	360度合作，维度立体，上级（规划目标）、下级（落地执行）、平级（联合项目）、平级的上、下级（协调资源和进度）
合作关系	和团队成员是平级竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分	和团队成员是全面合作关系
思维方式	执行思维，习惯关注确定性风险，特点是关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。	规划思维，习惯关注可能性收益
技术视角	技术实施视角	技术评估视角（技术判断力）

新经理六大常见的管理误区

问题的共同点在哪里吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？

第一类：过程导向、被动执行

常见的做法和说法如下：

不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”

由于没有从“管理者”的视角出发，所以至少会带来如下三个后果：

团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

第二类：大包大揽、唯我最强

常见的相关说法有：

“某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”（包工作）
“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。” （包责任）
“某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”（包功劳）

可能会带来这样的后果：

梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。

有些成熟公司如京东就有规定，_如果你没有培养出可以完全顶替你位置的人，你是不能晋升的。_

第三类：带头大哥、当家保姆

常见的相关说法有：

“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”

这类问题带来的后果大体如下：

不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。

“带头大哥”式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的，兄弟人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。

“当家保姆”式的管理者，由于团队里有资深的高级工程师，他在技术判断力方面不如这些高工，索性就给这些高工做起了“保姆”，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，因此也不是一个职业的管理者。

第四类：单一视角、固化思维

常见的相关说法有：

“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
“让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”
“像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”
“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”

造成的后果是：

习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

第五类：自扫门前雪、固守边界

常见的相关说法有：

“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
“我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”

所以，这类问题明显的管理者，常常带来这样的后果：

项目推进不畅，从而影响全局的结果。
自我设限，因此个人成长受限。
个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。
作为管理者，是要站高一层来看待问题的。

第六类：患得患失

常见的说法有：

“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”
“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
“管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”

核心原因
把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。

造成的后果：

犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
由于误判，可能会错失一个好的发展平台。